究竟什么是管理？管理的底层逻辑究竟为何？ 我们日常所提及的管理究竟指的是什么？
其一，管理就是让下属明晰何为最重要。曾有一位咨询顾问前往一家公司，老板欣喜地表示：“你来得正好，帮我培训下员工，他们蠢得跟猪一样，我说的他们完全听不懂。”随后，这位顾问去培训员工，然而员工却对顾问说：“你快去培训我们老板吧，他说的全是天书，我们根本无法理解。”这个故事所呈现的情景几乎是众多企业的真实写照。既然员工“似猪般愚笨”，又怎能听懂“天书”呢？老板与员工根本无法有效沟通。有些管理者常常喜欢把事情复杂化，以此彰显自己的与众不同和高深莫测。或者整日忙于决定他们自认为重要的问题，却对下属应当做什么、每个岗位的职责是什么从不加以分析和安排，结果每个员工都只能凭借自身对工作的理解、对企业的热情与责任来工作，如此产出的工作成果自然难以符合标准。真正的管理并非如此，管理要求管理者做出决策，并让所有人贯彻这一决策。管理所要求的合格决策，就是让下属清楚明白什么是最为重要的。
其二，管理不谈对错，而是直面事实，解决问题。在日常管理中，有一个较为普遍的情况：在工作现场出现问题时，管理者应当如何应对？许多管理者回答：需要剖析问题产生的原因，找出责任人，进而解决问题。这种做法表面上似乎并无不妥，但从管理的规律来看，实则存在问题。正确的答案应是：面对事实，解决问题。因为此问题或许此次不会再犯，但管理需要持续面对新的问题。倘若一开始就训练解决问题的能力，而非寻找原因和责任人，那么日后无论遭遇何种问题，员工都会知晓要即刻解决，这便是管理的思维模式。
其三，管理是“管事”而非“管人”。“管人理事”是多数人对管理的理解，即便他们没有这样明确的概念，在实际的管理工作中也会强调对人的管理。但遗憾的是，这种理解大错特错。以日本管理为例，日本企业管理中最为著名的当属品质管理，而品质管理的成果源于日本的现场管理，日本的现场管理便是“5S”活动。“5S”是让每一位进入现场的员工做好整顿、整理、整洁、清扫、素养这五件事。这五件事使得现场管理成为可操控的现实，从而成就了日本的品质。所以对于众多企业管理而言，问题往往在于管理者只关注员工的态度和表现，却未清晰界定必须完成的事项以及做事的标准。
其四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标相融合。企业需要持续关注员工个人目标的变化，当组织目标不断得以实现的同时，个人的目标也能够不断达成并提升。 其五，让一线员工获取并能够运用资源。一位老板向作者抱怨，他不理解为何下属工作表现不佳，因为他已充分授权，除了人事和财务的权力，其余权力都已赋予下属。作者笑着回应：“其实您什么权力都未给下属，因为除了人事和财务的权力，其他权力对于管理而言皆为次要，管理的资源首先就在于这两项权力。
展开全文
”在管理架构中，往往越是上层的管理人员距离顾客越远，而与顾客直接接触的一线人员反倒缺乏资源以及运用资源的权力。管理的关键在于让一线员工获取资源，并有权使用这些资源。 那么应当如何看待管理呢？此类问题即管理观的问题。应当说，拥有清晰的管理观，才会产生清晰的管理行为，也才会有适宜的管理标准，从而让管理更具成效。组织管理观涵盖以下三个方面的内容：
其一，管理仅对绩效负责。企业的绩效涵盖效益和效率两个方面的内容。无论采用何种管理方式和行为，只要能够产生绩效，我们便认为是有效的管理方式和行为；若无法产生绩效，这种管理行为或形式即为无效，我们能够确定后者属于管理资源的浪费。
其二，管理是一种分配。管理其实颇为简单，只需进行一项分配，即分配权力、责任和利益。但需特别强调的是，必须将权力、责任和利益划分成一个等边三角形。管理是基于责任所做出的行为选择，因此，基于责任进行的权力和利益的分配，乃是最为恰当的管理行为。
其三，管理始终为经营服务。管理即服务，其最为直接的意义在于管理始终为经营服务。可用一个对比加以说明：当经营上采取薄利多销策略时，管理上就要选择成本管理和规模管理；当经营上选择一分钱一分货时，管理上就要进行品质和品牌管理。无论从时间还是理论的角度来看，管理所面临的核心问题就是效率，也可以说管理的目的在于提升效率。
管理效率主要体现在以下三个方面：
其一，使劳动生产率最大化的手段是分工。科学地划分工作，意味着我们的工作分工要基于科学而非经验。同时，还需对承担分工的员工进行筛选和培训。
其二，使组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的源泉。例如，美的集团就处于职位明确、责任明确、激励明确的组织管理体系之中。经理人都清晰地知晓，对于他们而言，职位意味着责任和权力，他们很好地理解了权力、职位和责任的真正含义，因而使得美的成为中国最为出色的家电企业之一。 其三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。员工的能力和素质以及管理系统与管理制度都会发挥作用，能够起到推动作用的则是管理者对员工的激励。比如，一家公司在创业初期，为管理人员设立了高额的奖金制度，只要取得业绩就能获得高额奖金，且不设上限；当企业发展到一定规模时，开始为管理人员制定分红计划；当企业具备可观的市值时，创业者可为核心管理人员配送股份。至此，由于企业具备足够的支付能力，管理人员也愿意将毕生才智奉献给这家企业。需要注意的是，劳动效率、组织效率和个人效率是一个逐步递进的过程，也就是说先实现劳动效率的提升，再追求组织效率，最后发挥个人效率，如此才能达到最佳效果。返回搜狐，查看更多